当生意上出现问题时, 试图立即解决问题的真诚紧迫性可能导致一种随意的方法. 在一场非结构化的交火中，人们会假设某一特定区域 肯定 不正确，而且它的有效性除了直觉的深度之外无法得到检验. Or, 那些负责修理东西的人将分散到许多领域, 导致稀释的, 活性的影响.

制定灭火计划既不是优柔寡断，也不是浪费时间. 退一步评估一下形势并没有错. 在这里, 我将分享一些解决商业问题的方法——从评估问题开始, 然后进行一些特定区域的测试，以深入挖掘根本原因.

业务问题往往以定量的方式表现出来.g.在美国，销售额下降了。. 然而，他们的症状可能源于定性因素.g.、文化. 而我将更侧重于客观推理, 最后，我将提出一些关于纠正在业务问题的根本原因中表现出来的更主观的因素的想法.

隔离问题:问题树

收入报表

金融专业人士在职业生涯早期学习并贯穿整个职业生涯的核心技能是阅读财务报表并将其翻译成外行人的“文字”的能力. 财务报表的补充说明旨在提供这样的说明，但往往会混淆根本原因，或者只是用术语进一步令人沮丧.

解决问题的最佳方法之一是使用问题树分析来查明导致当前问题的财务问题. 一开始, “销售额下降”可能是显而易见的,问题树分析可能会识别出某种程度上的相互排他性，而其他因素可能会对总体数据产生次要影响.

问题树应该按照 MECE 业务问题解决框架，其中所有内容都以 mutually exclusive, collectively e详尽的方式，直到最小的碎片. 当应用于损益表时，它可以帮助分解数字并隔离问题.

盈利能力问题树的例子

这不仅允许分析人员查明问题的根本原因, 但它也提供了一种非常清晰的视觉演示方式.

找出哪个比例导致了业绩不佳，然后将注意力转向以更协调的方式纠正手头的问题. 例如, 如果某一地区的销售由于降价而下降, 而不是苛责其他区域销售团队, 公司可以更积极主动地将精力集中在问题领域.

进一步的工作

• 漏斗分析绘制出客户所经历的转换步骤是一个特别有用的练习，并且应该在持续的基础上进行. 回顾销售下降的时期，将有助于确定客户流失的链条中最痛苦的一点.
• 成本细分. 降低成本的技术值得单独写一篇文章, 但是，一个好的开始是将业务中的所有成本分类为实际的桶. 按照重要性使用四层系统:
  • 一切如常保持照明和运行所需的费用.g.、总部租金)
  • 不可避免的*“在游戏中”所必需的成本.g.、公司注册执照)
  • 秘密武器什么有助于建立企业竞争优势的差异化? (e.g.如明星设计师、IP许可协议等.)
  • 不是必需的:客观上不能明确帮助销售的成本.g.(在更现代的套件中复制功能的旧软件)
• 人才回报. 根据员工在业务线中的角色对其进行细分和评估，有助于了解某些领域是否臃肿和/或服务不足. 这对于只服务于一种功能的后台角色来说非常有用，而不是在整个组织中扮演中心角色. 正确地映射人员(这里也可以使用问题树)可以导致正确地调整将人员成本分配到正确的业务单元的成本会计度量.

资产负债表

如果问题与企业更广泛的财务健康状况有关，则可以扩展问题树，以包括与资产负债表相关的组成部分. 杜邦分析等框架可以将损益表指标与公司杠杆指标结合起来，以查明与股本回报率(ROE)相关的问题。.

对于那些拥有更多以股息为中心的股东基础的老牌企业(例如.g.(比如银行)——他们不仅仅是在关注营收指标的扩张.g.相对于股本的收益回报是最重要的. 虽然生意可能是有利可图的, 如果它是由不成比例的更大的股权基础提供资金, 相对于机会成本，这在财务上可能不太有效.

杜邦分析问题树

股本回报率在银行业这样的行业至关重要，近年来，银行业一直停滞不前 低水平. 从表面上看, 一家盈利的银行可能看起来很稳健, 使用杜邦问题树来评估损益表和资产负债表的相互联系将发现，如果股权资本结构向上调整，利润可能会上升, 它不会带来更高的相对股本回报率.

面对更低 利率在美国，我们看到了银行 紧缩开支 从某些领域，以增加他们的盈利能力，以提高他们的资本回报率.

再次使用MECE的心态来列出所有因素, 杜邦发行树的结果以一种比电子表格和财务报表流更容易理解的方式显示了公司几乎完整的财务状况.

流动性:现金转换周期

现金转换周期是由企业的潜在贷款人和投资者定期计算的一个指标. 它评估公司将其经营活动转化为已实现现金的速度. 周期越长, 企业的流动性越差, 这, 如果任其发展, 是否会升级并带来严重影响. 例如:

• 随着时间的推移，债权人可能会减少回旋余地，或对应付账款/短期贷款提出更苛刻的条款.
• 过于激进地追逐销售可能会导致过多的应收账款延伸到客户身上.
• 库存增加导致大甩卖，从而影响利润率.

现金转换周期的计算公式如下:

现金转换周期=库存余额天数+销售余额天数-应付余额天数

库存天数=期间平均库存/销货成本* 365
未完成销售天数=期间平均应收账款/收入* 365
应付天数=当期平均应付账款/销货成本* 365

图形化, 下面的图表显示了现金转换周期如何适应公司的经营周期.

在一个企业的经营周期内的现金转换周期

对现金转换周期的持续监测，将使基金经理对其流动性头寸的变化更有先机. 如果将可接受天数的一定公差扩展到每个部件, 一旦触发, 审查可以发生在特定的区域.

一旦确定，进一步的分析可以发现根本原因，例如:

• 应收帐款账龄报告:深入挖掘潜在问题客户的欠款情况及具体趋势. 这应该反过来导致对收集过程的审查.
• 贷款人压力测试大多数公司都有提供信贷的银行和供应商的关系网, 哪些可以用来提供即时流动资金. 对这些(例如)的压力测试.g., 将它们全部拉下来)可以测试外部对企业的信贷看法是否发生了变化.
• 存货周转率(COGS/平均存货)这有助于确定库存的“周转”速度. 为单个sku和地理位置编译此分析可以帮助确定特定产品是否存在问题.
• 流动性的地平线:将企业的所有资产和负债扣除其期限(或预计清算时间), 分析师可以确定一个实体的财务生命周期. 这种做法对金融服务业至关重要，但对那些有短期负债和长期资产的企业也相当相关. 如果注意到一家公司的经营眼光很短浅, 很明显，压力正通过销售利润率下降和生产质量下降而蔓延到损益表中.

开始转型:业务画布练习

在离开金融板块之后，a 商业模式画布 通过练习，可以更深入地了解业务的商业结构，以及操作与消费者需求的协调程度. 这就是更定性的洞察力发挥作用的地方. 虽然盈利树可能显示在某个地区的销量下降了, 至于为什么会发生这种情况，不会特别明显. 画布练习将有助于深入了解这个问题的操作方面.

为整个业务创建画布将有助于提供当前操作的鹰眼视图. 大多数公司在撰写最初的商业计划时只会涉及到这种概述. 除此之外，可能再也不会看了, 一份冗长的商业计划可能很难在读者的眼中生动起来. 画布练习既要定期检查，又要在阅读时非常有表现力地概念化.

商业模式画布

就这些方框的含义而言，下面是简短的解释和示例.

1. 主要合作伙伴:协助业务模型的外部涉众(例如.g.，与本地一流的物流供应商签订排他性协议)
2. 关键活动:企业所做的最重要的事情是什么，才能使其商业模式发挥作用? (e.g.(有一个精简的产品开发团队，可以快速发布新版本)
3. 关键资源最有价值的资产(金融), 人类, 物理, 以及知识产权)，这是企业取得成功所必需的.g.，一项关键专利)
4. 价值主张这必须简洁地解释为什么客户去企业, 他们从中获得了多大的价值啊, 什么问题解决了.
5. 客户关系客户如何与企业互动——它是自助服务吗, 长期的关系或者仅仅是交易关系?
6. 渠道:客户希望如何接触到业务，他们目前是如何得到服务的?
7. 客户群体业务向谁提供价值，哪个部分是最重要的?
8. 成本结构业务中最突出的成本是什么?交付关键资源和活动的成本是多少?
9. 收入来源企业如何从客户那里赚钱?是经常性的还是一次性的交易?

一旦完成, 这个练习应该有助于发现一些危险信号, 取决于哪个盒子将决定他们有多严重. 例如, 如果一家企业难以确定其关键价值主张, 到那时，金融业表现不佳的原因将非常明显，需要更深刻的转型努力. 然而,, 如果发现客户希望在入职和支持方面采取严格的接触方式, 该公司目前正在提供自助服务模式, 焦点可以迅速转向调整计划.

每当我做一个项目的时候, 不管是正面交火还是交火, 画布是我做的第一件事. 它有助于关注企业拥有的独特优势，以及如何在市场上利用这些优势.

产品市场契合度:需要完成的工作

处理销售问题时, 默认的方法往往是调整卖家进行销售的方式. 这是一个相当二元的假设，即在营销上投入更多, 增加销售人员, 或者调整网站将以线性(或指数)的方式帮助销售. 虽然所有这些策略确实是有效的方法, 它们是在满足卖方需求的范式下制定的，并以一种略带傲慢的态度假设顾客会想要交付给他们的东西.

消费者真正想要的是什么，产品/服务如何满足他们的需求. 要完成的工作(JTBD)是一个 概念 由哈佛商学院的克莱顿·克里斯滕森提出, 以满足客户使用产品或服务的需求为中心的心态. 他说:“我们雇佣产品为我们工作.虽然这听起来含糊不清, 他的想法源于对使用麦当劳得来速餐厅购买奶昔的通勤者的研究，他的想法生动地解释了这一点.

JTBD理论指出，客户有三个“工作”要完成:功能性, 情感, 和消费拉动.

• 功能性:通过速度和准确性达到一个固定的结果
• 情感:顾客在工作时想要的感受和被他人感知的感受
• 消费:为在其他地方启用解决方案而必须完成的作业

后两者通常是功能性工作的衍生品，这是要完成的关键工作. 判断一家公司是否支持JTBD思维的一个显而易见的方法是，他们的产品是否以人们想要达到的结果为目标命名. 例如, LinkedIn Premium不仅仅是一个通用产品，而是针对用户的一系列分层服务, 无论他们是在找工作还是在寻找人才来填补其他工作.

下面是一些在商业中灌输JTBD心态的建议.

消除调查和客户拓展中的偏见

当我还在读研究生的时候, 每当小组工作涉及到检验一个商业想法的假设时, 小组将为他们的同学做调查, 通常带有明确的目标，即验证他们想要听到的内容. 问题通常是这样的:

“你觉得买一个物联网茶壶怎么样??”

除了将调查发送到同质阶层的同学(例如)的样本偏差之外.e., 类似心理统计特征), 使用这样的引导性问题可能会破坏调查，并且无法理解客户想要满足的需求. 像这样的问题又回到了最初的观点，即公司试图将他们的圆钉解决方案放入一个方孔中. 还记得iPhone问世的时候吗? 在那之前，没人知道自己想要一部iPhone, 因为他们根本不存在, 因此，一个关于消费者对汽车的渴望的引导性问题会让消费者感到困惑.

相反，更有用的问题应该是:

“当你准备热饮时，你在煮的时候做什么?”

这个问题的答案会让我们对饮酒者所做的工作有更深入的了解, 因此, 提供者如何为他们服务.

工作报表

为客户所做的工作写下工作陈述有助于真正简化他们所做的工作及其原因. 语句由三部分组成:动词、对象和上下文修饰语. 以下是一些针对消费者特定需求定制的产品/服务的例子:

一旦完成, 工作陈述可以是一种强大而简洁的方式，可以记住客户在做什么，以及企业如何努力使上下文修饰符尽可能无缝地为他们服务.

结果预期

除了编制工作陈述，还要努力理解 结果预期 为您的客户和您的企业 想要的 和 不受欢迎的 规定的结果. 了解双方的需求和避免有助于发现在服务过程中可能出现的摩擦. 例如, 出租车司机想要尽快到达目的地, 而司机不会想要违反速度法规. 将这两种摩擦结合在一起可以帮助发现服务交付中的绊脚石，并达成最优的折衷方案.

找到客户的变通办法

查看数据线索和客户模式，了解他们是如何购买和使用服务的. 如果他们正在做特定的变通(例如.g.在特定日期订购产品，使用应用程序而不是浏览器等等.), 考虑一下为什么会发生这种情况，以及这种情况是如何满足他们的需求的，而不是你最初的打算.

交火是不可避免的，所以至少要做好准备

企业越是使用客观的度量标准来计划其活动, 当问题发生时，花在寻找问题原因上的时间就越少. 回到介绍部分, 当我提到定性问题时, 以迂回的方式, 它们可能是问题开始在数量上出现的主要原因. 通常, 制定预算时, 它们是以孤立的方式完成的, 哪一个可以忽略团队之间的竞争摩擦, 或者一个团队的目标对另一个团队的目标产生负面影响的蝴蝶效应.

A 平衡计分卡 是否有一种简单但有效的方法来持续评估业务绩效，并监控有助于整体成功的关键指标. 这种方法还可以解释最终可能溢出到金融领域的质量问题. 目标和量化措施是根据以下四条主线收集的:

1. 学习与成长:我们能否持续改进并创造价值?
2. 业务流程:我们必须擅长什么?
3. 客户视角:客户如何看待我们?
4. 财务数据:我们如何看待股东?

每个人都关注与企业核心利益相关者(投资者)有关的方面, 员工, 客户, 非人力资产. 应用量化目标并规定如何定期测量它们，确保了这一点, 他们可以被审查，然后采取措施纠正表现不佳. 而在商业中，交火几乎总是不可避免的, 手头有一根消防软管，水箱里有水，可以确保反应迅速有效.